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木桶理论:你知道那块板短了?

一个木桶能放水的高度不取决于最长的那块板,而是最短的那块板。

这就是木桶理论。

套用到公司管理上,就是公司业绩的好坏不取决于最厉害的部门,而是取决于最无效率的部门。

这是一个很经典的理论。

虽然管理学上对这个理论不乏一些争议之声(比如剑锋理论),但总体说来,这个规则大多数人都能接受。

但问题的关键在于,哪块板短了?

毕竟不是木桶。木板短了一望便知。但公司哪个部门短了,恐怕未必所有人都能明白。

很简单的一个例子:

公司销售业绩不佳,究竟是销售部门这块板不够长?还是后台销售支持部门不够?或者是,根本就是不能很好达成销售的产品?

仅仅就销售这个部分来说,管理者都需要清晰地明白这样三个问题:

一、我们的客户够不够?

二、我们的客户关系(潜在客户)够不够?

三、能将客户关系转化成客户的能力,我们够不够?(我们有没有足够可以销售的产品?)

一些暴露出来的问题,有时候,真的不是看上去为这个问题所承担职责的部门的责任(这话很拗口,请仔细琢磨)。

所谓的拔高短的木板,就是对不怎么样的部门增加预算投入,强壮这个部门(比如换人或者增加人手)。

于是,第二个问题出现了:

毕竟公司是由人组成的,不是由木板组成的。木板没有感情没有偏见,但人有。

当你在努力拔高那块短的木板时,由于并不是所有人都能看清“是的,是那块板短了”,诸如“公司要转型了”或者“方向模糊了”之类的流言蜚语开始出现了。

管理者不可不察焉。

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