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创新的实践(一)

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彼得·德鲁克曾精辟地阐述创新实践的三大要素:关注使命,界定重大结果,以及严格评估。但创新并非如听起来那么简单,对多数组织而言,创新是极为艰难的。

40年前,道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)曾对人性问题提出两种不同的看法。他在《企业人性方面》一书中提出了著名的“X-Y理论”,X理论认为员工是不可靠的,不负责任的,以追逐金钱为目的;而与此相对的Y理论则认为员工是负责任的成年人,希望对企业做出贡献。

创新的难点之一便是大多数人并没有创新的愿望。因为,X理论仍是大多数大机构--尤其是美国大公司中盛行的观念。虽然很少身居要职的人会承认他们信奉X理论,但他们的实际作法与他们的价值观相悖。看一看现实中的组织是如何管理员工的,大多数组织仍是以这种理念来运作的:没有严格的监督机制,员工就不能很好地工作。正如阿里德·格斯(Arie de Geus)在他最近的著作《活生生的公司》中写道:我们通常将企业看成是一台挣钱的机器而不是有血有肉的组织,结果,我们将人看成是满足企业需求的一种被动的、等待被开发的"人力资源"(“资源”一词的字面意思是:储备,等待被开发)。

按照X理论的观点,机构之所以没有创新是因为大多数人缺乏创新的愿望,忘记了德鲁克的创新理论。解决这一难题的方法也很简单:找个更有能力的人。但这又是一个没有结果的故事。因为,我们在任何时候、任何情况下都可以用“没有合适的人”来搪塞责任。此外,它未能明确领导者最基本的职责,那就是将人们凝聚在一起,完成单个人不能完成的事业。

按照Y理论的观点,多数人工作时,确实怀有一种想要做一些不同凡响的事情的愿望。按照德鲁克的理论,就是想要“重新获得他们的公民权”。那么,缺乏创新这一难题则变成一个更难解决的问题。它更不能以没有合适的人作为借口来搪塞责任。

这使得德鲁克的三大创新实践理论变得非常深邃而耐人寻味。这也就需要我们真正了解那些有学习和创新精神的精英分子无法在组织中实现他们目标的原因。

了解你的使命

首先,我们可以从了解使命的含义开始。如果你无法界定你的使命,那么你便无法关注它。我的经验是,许多人对使命、远景目标以及价值观的认识有点模糊不清。

如今,大多数机构都有关于使命、远景目标、以及表达组织价值观的小卡片。但是,只有极少数人能承认组织的使命改变了组织的现状。因此,人们对那些脱离组织现实、满含崇高理想的使命颇有微辞。

理解使命首先遇到的障碍是语言问题。许多领导者将使命和远景目标混淆起来,或认为这两个词的差异无关紧要。但这两个词汇的差别确实关系重大。从本质而言,语义的混淆会造成混乱,这也是我们必须小心使用它的原因。作为领导者,我们可以使用的工具毕竟很有限。通常,我们不能使用锤子、锯

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