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史玉柱:我是着名的失败者

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  巨人集团总裁史玉柱在日前召开的“中国民营科技企业新世纪高峰论坛”上总结了巨人失败的教训,并称自己是“一个着名的失败者”。
  史玉柱剖析了企业的四大内伤。
  投资的失误一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因,最大的失败或者说对企业损害最大的,是它做了不该做的事。做企业就要进行投资,这时,国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集团过去的投资过于草率,做了大量自己不该做的事,形成了巨大的“窟窿”,最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。
  因此,我们今后再进行投资时,就重点把握这样几个原则:1、投资领域是不是朝阳产业,不是不做。2、对投资行业熟不熟悉,不熟不做。3、在新项目中,自己干部队伍的特长能不能发挥出来,发挥不出来也不做。4、一旦发现投资失误的苗头,当机立断,损失再大也要砍掉。
  资金结构的失误一方面是资金的流动性太差。过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦,要么就是债权。这样,一旦出现问题,抗风险能力特别弱。这启示我们,除了主营业务之外,还持有一些债券、上市公司股权等,这样变现能力特别强。
  另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止,没有休克时,这部分是资产,一旦出现意外,这部分就变成零了。管理的失误我们突出的问题:一是责、权、利不配套。以前,我在大会小会上也经常讲这个,但实际上并没有做到,最终还是停留在口号上。比如我们的分公司经理,开始权力很大,后来被缩得很小,要请客都得发个传真到总部批准,但同时责任却很大,要做市场,要完成多少销售额。责、权、利不协调,不配套,最终导致了管理失控。
  二是货款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱,烂账率比较高。当巨人危机的时候,一度只差2000万元资金周转就能渡过一关,可当时未到的货款竟高达3个亿。三是抓管理面面俱到,没有重点。巨人过去的规章制度很全,从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做,无一遗漏,加起来能有一尺厚。面面俱到的管理,理论上可以,实际上根本做不到,不过这一点我当时没有意识到,最终导致巨人的管理流于形式。
  企业文化的失误企业文化应当是管理的组成部分,除了正常的制度管理,企业中存在的不良风气、氛围等等,要靠企业文化进行补充、约束和引导,以推动企业稳定、健康、持续发展。当时,虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念,但停留于空洞的口号,在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”,暴露出许多问题。

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