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创业公司怎样才能挑战大公司?

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  企业界一直以来比较困惑的一个矛盾是,如何既能有创新的复杂系统,同时又可以避免大公司的僵化?这似乎是个无解的问题,而我为它找到的答案就是,积木式创新。
  所谓积木式创新系统,指的是,以企业家和高校的科研组合为核心,将需要的相关能力按照新木桶理论,通过长板和长板结合的方式拼凑起来。
  此时,你会检视这堆长板里最必要的部分有哪些。其中,横向一部分,属于业务型长板,除了研发以外,还有设计、生产、销售、营销、客服;纵向的另一部分,是支撑型长板,如资本运营、财务、人事管理,等等。
  小公司有可能竞争过大公司么?试试横向积木式创新
  对于创业公司而言,一个很尴尬的问题就是,人才都更愿意去大公司,小公司则往往不容易招到人。
  问题来了:
  为什么他们更愿意去大公司呢?因为大公司的待遇更好,还能享有足够的资源。
  但实际上,情况已经发生了改变。
  现在,很多问题都可以通过第三方协作的方式来解决,有专业的人力资源公司、专业的财务公司、专业的设计公司和专业的营销公司等,帮你打理各个专业领域——而且,这些连接,通过互联网基本上都能实现。互联网的普及带来了很多实质性的改变。其中一个重要改变就是以远程办公为代表的企业经营效率的提升,并进一步催生了一个开放环境的诞生——原来属于公司内部的各个功能现在都变成了独立的公司。
  这样,一个很有趣的现象产生了——强强联手,长板一拼,大公司需要的职能小公司瞬间具备,甚至这些拼凑起来的职能的效率,远超大公司。比如,一个大公司有内部设计师,但是无法保证内部设计师是行业里最优秀的。但是如果创业公司有一个作品一定要找行业内最优秀的设计师合作,那么它的效率显然比大公司高多了,竞争力也会更强。
  换掉CEO就意味着要全部换掉下属么?如果有纵向积木式创新就不存在这个问题!
  在中国的公司里,我们经常会看到这样的情形:一个老板离开就会把下属全部带走,新的老板来了也要把原来的下属带来。
  作为投资人,也经常会遇到这个问题:一家公司的成长在不同阶段需要不同类型的CEO——起初是研发型,然后是市场型,最后是战略型。但是,公司在不同的成长阶段却不敢换CEO。
  为什么呢?因为企业管理的备件并不是标准化的,而是经过多年磨合后最终咬合在一起的——很多时候下级适应的不是标准化管理,而是适应自己老板的管理方式,换掉CEO 就意味着他的下属也要全部换掉。
  怎么办呢?我们只能寄希望于老板有快速学习的能力,能从学研发到学市场,到学生产、学战略,再到学全球化,全能自己一个人一路学过来。我相信,中国今天成功的企业家如果回顾自己的成长过程,基本就是一个学习的过程。比如万科的王石,干脆去哈佛大学读书了。但是这不符合企业高效运营的原则,一个人不可

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